雅戈尔的电商模式（雅戈尔开展电子商务的原因）

本篇文章给大家谈谈雅戈尔的电商模式，以及雅戈尔开展电子商务的原因对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、谁能给我列举两个成功使用电子商务、第三方物流的企业事例（我要用到毕业论文中）
• 2、雅戈尔的店铺都有哪些形式,分别有什么区别和联系
• 3、在雅戈尔上班的第一天
• 4、雅戈尔是怎么运用社交电商的方式取得成功的
• 5、雅戈尔是如何运作的

谁能给我列举两个成功使用电子商务、第三方物流的企业事例（我要用到毕业论文中）

2.1中远第三方物流管理创新案例

2.1.1中国远洋运输集团公司概况

中国远洋运输集团(以下简称中远或中远集团)是以国际航运、物流码头和船舶修造为主业的大型跨国企业集团，在《财富》世界500强企业中排名第327位。

目前，中远集团拥有和控制各类现代化商船近800艘，5600多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1600多个港口，船队规模稳居中国第一、世界第二。其中集装箱船队规模在国内排名第一、世界排名第六；干散货船队世界排名第一；专业杂货、多用途和特种运输船队综合实力居世界前列；油轮船队是当今世界超级油轮船队之一。中远集团在全球范围内投资经营着32个码头，总泊位达157个，根据Drewry2009年7月发布的最新统计，2008年中远集团所属中远太平洋的集装箱码头吞吐量继续保持全球第五。

中远集团拥有丰富的物流设施资源，控制各种物流车辆超过4000台，包括具有289个轴线、最大承载能力达8000吨的大件运输车，堆场249万平方米，拥有和控制仓库297万平方米，在家电、化工、电力、融资等领域为客户提供高附加值服务，为青藏铁路、天津空客、印度电站等国内外多个重大项目提供物流服务，创造多项业界记录。

中远集团在国内的多家船舶修造基地，拥有含30万吨级、50万吨级的各类型船坞16座，业务涉及大型船舶和海洋工程建造、改装及修理，生产设备装配水平、生产管理水平国内领先，技术能力、生产效率及生产成本等指标居世界前列。年修理改造大型船舶500余艘，年造船能力840万吨，是中国最大的修船企业及技术最先进的造船企业。

中远集团已形成以北京为中心，以香港、美洲、欧洲、新加坡、日本、澳洲、韩国、西亚、非洲等九大区域公司为辐射点的全球架构，在50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，员工总数约13万人，其中驻外人员400多人，外籍员工4000多人，资产总额超过3000亿元人民币，海外资产和收入已超过总量的半数以上，正在形成完整的航运、物流、码头、船舶修造的全球业务链。

中远集团是最早进入国际资本市场的中国企业之一，早在1993年中远投资就在新加坡借壳上市，目前在境内外控股和参股中国远洋、中远太平洋、中远国际、中远投资、中远航运、中集集团、招商银行等上市公司。2010年5月30日，中国远洋成功入选英国著名财经媒体《金融时报》发布的全球500强企业排行榜(FT Global 500),名列第450位，这是中国远洋自2008年以来连续第三年蝉联该榜单。

作为一家中国的跨国公司，中远很早就注重承担广泛的“企业公民”责任。中远集团明确提出自身的使命为“逐步发展和确立在航运、物流和修造船领域的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、社会和环境”。2001年，中远就建立起了包括国际环境管理体系、职业安全卫生管理体系在内的综合管理体系，成为中国国内首家获得三大管理体系认证的企业。2004年，中远正式加入联合国“全球契约”计划，更加自觉和积极地践行“全球契约”十项基本原则并努力实现可持续发展。中远集团可持续发展报告连续四年被联合国全球契约评为了典范报告，成为唯一连续四年登上全球契约典范报告榜的亚洲企业。

中远集团把积极履行企业社会责任与企业发展战略相结合，积极培育“绿色竞争力”，主要国际化经营指数正接近联合国“全球跨国公司100强”标准，正逐步确立国际航运、物流码头和修造船领域系统集成者的地位，朝着“全球发展，和谐共赢”的世界航运领先企业和“打造百年中远”的世纪愿景前进。

2.1.2中国远洋运输集团公司运作模式

2002年, 是我国第三方物流市场发生巨大变化的一年,一批超大型国有物流企业投身第三方物流市场, 改变了市场格局, 拉开了国有物流企业进军我国第三方物流市场的序幕,其中包括中远物流。中远物流缘起于中远集团为了发展在航运及物流业的领先地位, 2002年1月8日通过整合企业内部物流资源, 成立了中远集团全资子公司中国远洋物流公司。通过此举措, 公司优化了全球供应链管理, 为客户提供全方位物流服务。中远物流在细致考察市场需求和对自身实力分析的基础上, 重点开拓了汽车物流、家电物流、项目物流和展品物流四大物流品牌。为客户提供高附加值服务, 并着力建设铁路运输、驳船运输、城际快运和航空运输四大物流通道。在较短的时间内完善了“中远物流”的物流服务资源,建立了空运、城际快速运输、铁路运输、驳船支线等运输网络。目前该公司已稳居中国物流企业之首, 在国内拥有300多个业务网点, 有140 多万平方米堆场、1200 多台各式车辆、3000多台装卸设备, 在全国居于领先地位。中远在1998年率先在中远车辆动态管理系统引进了卫星定位管理系统(GPS) 。仓储采用了DC - NET库存管理系统, 实现了现代物流管理。

作为以航运业为主的物流企业, 主要依靠人工处理信息的传统处理手段已经不能满足全球业务的需要、大量的单据、数据, 都需要在一定的数据平台上运作。集装箱运输具有特殊性, 集装箱要送到客户手中, 箱子要返回, 还要从无货的地方调到有货的地方, 管理和跟踪目标众多, 路经复杂, 传统处理手段是不可能实现资源的有效配置的, 随着业务量的增加, 此问题已经成为企业发展瓶颈。

为了解决这一问题, 实现企业竞争战略目标, 中远集团进行了一系列的管理创新。其主要举措是决定用信息管理系统来解决这个问题, 中远集运在信息系统的管理上经过了引进国外软件、自主研发、购买IR IS - 2和二次开发等一系列的演进过程, 然而最初的实施过程并不尽如人意。直到IR IS- 2系统引起了中远集运的关注, 该系统是一个实时的业务跟踪系统, 能将每个运作环节的关键数字都提取到系统中,时刻记录发生在全球各个角落、每个运作环节的事情。该套系统是全过程管理, 从最初的定舱、中介货、航线设计、供应商, 到码头、堆场、箱子的管理等。有了该系统中远集运就可以掌控全球各地的业务信息。但, 从1996年到2000年中远集团经营状况处于低谷, 亏损非常严重, 而该系统从购买到建设实施大约要花费10亿人民币。企业面临着战略决策, 集团高层就此事进行讨论, 魏总裁认为就算中远没钱去造船, 也要建设会对中远未来发展起到巨大作用的高效的信息系统。于是, 为实现企业总体战略, 企业作出了管理创新战略决策。终于, 中远集运在2000年底购买了这套全球集装箱运输信息集成系统( IR IS - 2) 。

该系统购买之后面临很多问题, 包括如何的具体实施、推广、如何让集团业务规范到系统中去? 与之相适应的是相应的如何从体系结构, 流程, 技能等方面为管理创新战略提供支持。当时魏总提出, “人不行换人”, 必须保证所有的事情跟着系统走, 系统怎么做就怎么做。在集团高层的支持下,也面临者巨大的压力, 中远集运从2001开始在全球的中远系统内实施这套IR IS - 2系统。

为了解决IR IS - 2系统的实施过程中出现的管理体制问题。中远集运做了一系列管理上的货运体制和代理体制改革。如中远货运原来与中远集运是中远集团下属的一个子公司,通过资产重组, 在海外上市的时候将其纳入中远集运, 成为中远集运的全资子公司。这样做的目标就是要将利润体现在一个点上, 使总体利润最大化, 适合系统的要求。中远集运还专门成立一个BPS ( business program system) 部门来推动该系统的实施。BPS部门由集团年轻的业务精英组成, 这些人员都是财务, 箱管和港口等部门的业务骨干, 他们年轻,学习能力强。BPS作为业务和IT之间的桥梁, 他首先理解系统, 理解数据和信息流, 并将现行业务装到系统中来, 然后同口岸实施相结合, 调研结果再同系统比对, 然后进行调整,来不断的满足客户的需要。到2003年, IR IS - 2最终在中远集运取得了重大成功。

从整个中远物流管理创新过程, 可以归纳出, 中远物流管理创新获得成功的创新匹配途径, 首先, 为适应激烈竞争, 从企业战略出发在企业战略指导下实行管理创新从而有了管理创新战略。随后, 制定企业管理创新战略并执行, 有了管理创新战略后与之相适应的是管理创新基础设施建设, 从体系结构, 流程, 技能等方面为管理创新战略提供支持, 而支持企业战略的组织基础设施及流程等在这个发展路径中不起关键性作用。

2.1.3中远实施“走出去”战略的简要历程

1.代表处时期（1961-1979）

中远成立之初，受限于自己自身条件的不足以及西方多数国家对中国实行的封闭政策，使之在开辟航线和设立海外网点方面都受到很大的限制。后来，随着中国同越来越多的国家建立外交关系，以及中国外贸进出口的不断增加，中远的业务规模不断扩大，并在日本、英国、荷兰、澳大利亚等地设立网点，但是业务范围依旧比较简单、单一。

2.合资合营时期（1980-1987）

中远于1980年1月1日和荷兰派克船斯集团合作，在鹿特丹成立了荷兰跨洋公司，经营代理业务。这是中远在境外创立的第一家合营公司。同年，又先后在比利时成立考斯菲尔船运代理公司，在荷兰成立了船舶供应公司，在新加坡成立了远洋（私人）有限公司，在澳大利亚成了了五星航运代理公司，在日本成立了中铃海运五福有限公司等。从此，中远在海外的发展进入了一个快速发展的新时代。

3.独资独营时期（1988-1992）

1988年，中远买进原中好公司合资方股份以后，组建了中远在海外的第一家独资企业—中远英国有限公司，随后中远又在海外成立了3家独资企业。中远在海外成立独资企业，标志着中远海外事业的经营管理上升到了一个更高的水平。到1992年末，中远在海外的独资和合资企业已经到达近50家，其在欧洲、北美、日本、香港和东南亚等国家和地区的主要业务网点不断建立和完善起来，有些已初具规模，为下一阶段中远海外工作发展奠定了坚实的基础。

4.业务全球化阶段（1993-1997）

1993年以后，中国航运市场基本放开，改革开放政策进一步深入，全球经济一体化的趋势日益明显，在这样的大环境下，随着船队规模和业务需求的不断扩大，中远集团海外企业和网点在开拓市场和开展业务经营方面积极灵活，在企业管理上更加规范严格，使海外事业形成统一的合力，为把中远建设成一流的跨国航运企业做出了突出的贡献。

这一时期，中远继续在海外设点的同时，经过几次大的战略调整，以海外区域公司为中心，中远全球业务网络已经基本建立和完善起来。

5.全球一体化经济（如今）

面对强大的竞争和全球经济一体化，中远集团开始制定了“由拥有向控制转变”，“有跨国经营向跨国公司转变”，“一主二重五支柱”的战略，逐步进入全球资源一体化的高级阶段。如今，中远集团再也不是一个孤岛，而是一个有机的整体，牵一发而动全身，中远在努力中迈向了真正的跨国公司。

雅戈尔的店铺都有哪些形式,分别有什么区别和联系

雅戈尔是直营模式为主，城市里的店铺都是的，县级城市就是特许专卖店了……个别县级城市应为市场好，雅戈尔也是做直营的……没个省份都有雅戈尔分公司，办公地点会在省会城市……

在雅戈尔上班的第一天

  为了迎接618，各大电商都在通宵达旦的忙碌，雅戈尔也正在应战。

我们生活在互联网时代，电商趋势正热火朝天，为了多学点知识，为了体验各种不同的生活工作环境，这一次又应战618电商活动。去年双十一我也去雅戈尔体验和学习，整个电商过程真的强大，也需要更多人力去完成，这不是一个人能成的模式，而是需要我们一群人，一个团队才能完成的任务。

  一块布怎么做成一件衣服，一件成品怎么到达客户手中，我没有去雅戈尔体验和学习，我也不会知道这背后会有那么多我们想象不到的付出和坚持。很累很累，但抱着对这个行业和电商的前景，再累也值得。刚好今晚听到这么一句话:“只要你敢做敢想，你凭什么不能脱胎换骨。”我不在乎别人用什么眼光看我，我只清楚我多学习一样知识，将来就会少求别人一次。

雅戈尔是怎么运用社交电商的方式取得成功的

运用SWOT战略分析。

swot概念指的是：分析企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。S(strengths)是优势、W(weaknesses)是劣势，O(opportunities)是机会、T(threats)是威胁。用途：制定集团发展战略和分析竞争对手情况。

雅戈尔集团创建于1979年，经过42年的发展，逐步确立了以品牌服装为主业，涉足地产开发、金融投资领域，多元并进、专业化发展的经营格局，成为拥有员工2万余人的大型跨国集团公司，旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司（600177）。雅戈尔在全国拥有1994家直营专卖店，各品牌商业网点2210家。主打产品衬衫为全国衬衫行业第一个国家出口免验产品，连续24年获得市场综合占有率第一位，西服连续21年保持市场综合占有率第一位。

雅戈尔是如何运作的

雅戈尔是这样运作的：戈尔集团创建于1979年雅戈尔的电商模式，经过20多年的发展，逐步确立雅戈尔的电商模式了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。 诞生于改革开放之初的宁波雅戈尔集团，在25年的风雨历程中，合着时代的节拍，迈着稳健的步伐，在中国乃至世界服装史上写下了浓墨重彩的篇章。

从2万元起家，到40余亿元净资产，20年创造一个奇迹

1979年，宁波市鄞州区（那时称鄞县）石镇成立了一家青春服装厂。说是工厂，其实只是一个蜗居于戏台地下室的原始小作坊，几台家用缝纫机是用2万元知青安置费买的，尺子、剪刀、凳子是职工自带的，主要为别的厂加工背心、短裤、袖套之类的小玩意。

次年初，顶着父亲右派帽子长大、从上海下放到鄞县务农15年的李如成，被安置到青春厂，先是拉板车运砖头当小工，后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时，李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务，使小厂起死回生。从那以后，李如成逐渐显露出经营才能，最终被工人推向厂长的位置。

1983年，李如成得知上海开开衬衫公司寻找加工点，怦然心动：开开是上海名厂家，何不借梯上楼？一番艰辛努力后，双方达成协议：由“开开”有偿提供商标和相关技术，“青春”作为分厂自行生产和销售。第二年，青春厂利润从40万元猛增到上百万雅戈尔的电商模式；第三年销售额达1000万元，利润也翻了番。

掘到第一桶金后，青春厂不满足于替人打工。1986年，青春厂推出第一个品牌——“北仑港”。1989年，北仑港衬衫的年销量达到300万件。就在“北仑港”如日中天时，青春厂作出一项令人吃惊的决策：放弃已经成熟的北仑港品牌，与澳门南光公司组建合资厂。李如成眼光深邃：这个带有强烈地方色彩的品牌在未来发展中的潜力有限，企业要上台阶，必须浴火重生。

1990年8月，中外合资雅戈尔制衣公司诞生，“雅戈尔”注册商标问世。“雅戈尔”既是“青春”的英文谐音，又巧妙地嵌入了李如成当过15年农民的雅渡村村名。后来，人们称这次改革是“雅戈尔涅磐”。

自那以后，雅戈尔公司连上台阶：1993年，改制为股份制公司，明晰产权；1998年，公司上市，涉足资本市场……如今，雅戈尔集团已拥有40多亿元净资产、40多家经济实体、2万多名员工，年产衬衫1000万件、西服200万套、其它服饰2000万件，成为中国服装行业的龙头企业和亚洲最大、最先进的衬衫和西服生产基地，综合实力列全国大企业集团500强第144位。20多年的创业历程，雅戈尔创造了一个神话。

从一业为主，到多轮驱动，每一步都很稳健

雅戈尔高速发展的秘诀是什么？李如成的回答朴实无华：稳健走好每一步，尽量避免走弯路。

为了少走弯路，雅戈尔奉行拿来主义：创雅戈尔品牌，借鉴了皮尔·卡丹等外国企业的思路；搞股份制改造，既有杭州、绍兴一带企业的经验，又有温州企业的特点；品牌延伸、营销战略等一系列重大决策，几乎都有别人创新成果的影子。

靠服装打下天下后，雅戈尔又广泛涉猎商贸、金融、印刷、广告、房地产、建筑装潢领域，逐渐形成以服装业为主、以国际贸易和房地产业为辅的“一体两翼”产业格局。

发展国际贸易，建立国际化的营销体系，带动相关产业的发展，是雅戈尔的着力点之一。雅戈尔先后在宁波、上海、香港和日本设立国际贸易机构，在扩大自身进出口业务的同时，通过控股和工贸联营等途径，与其他外贸企业强强联合。1999年，雅戈尔集团向外经贸部直属的中国出口商品基地宁波公司注入巨资。改制后的中基宁波对外贸易股份有限公司，成为全国首家跨行业、跨地区、跨所有制的新型股份制外贸企业。凭借雅戈尔的资金实力和名厂效应，加上自身的国际商路，中基宁波公司与112个国家和地区有贸易往来，去年进出口额7.78亿美元，位居宁波第一，为改制前的1999年的8.3倍。公司注册资本增加到1.2亿元，为改制前的20倍。

房地产是雅戈尔升级换代的产业。1992年，雅戈尔与澳门南光公司合资创办房地产公司，现在房地产公司已增加到4家。10年来，雅戈尔以其良好的信誉，开发的莱茵堡别墅区、海怡花园、东海花园、东湖花园等无一不是宁波的明星楼盘。

雅戈尔在证券投资领域业绩不菲，是中信证券的第二大股东

雅戈尔还投入巨资，涉足基础设施产业、社会公益事业乃至传媒业。如参与投资杭州湾大桥建设。去年一期总投资2.5亿元，在东钱湖畔建成占地1900亩的雅戈尔动物园，相当于原宁波动物园的23倍。今年5月，雅戈尔参与投资宁波日报报业集团下属的东南商报的经营业务，这是自中央作出深化文化体制改革决策以来，全国率先引入社会资本参股的媒体试点之一。

从“建跨国集团”、到“建百年企业”，经营理念走向成熟

细心人发现，上世纪90年代初，雅戈尔提出的目标是“创世界品牌，建跨国集团”。后来，悄悄地变为“创国际品牌，建百年企业”。

这不是玩文字游戏，这是一个企业战略目标的重大调整，也是一个企业经营理念走向成熟的标志。

为什么要作这样的调整？“当初是初生牛犊不怕虎。”李如成说，“尽管从上世纪90年代以来，我们朝着这个目标作了很大努力，但与国外跨国企业集团相比，无论是文化内涵、技术创新，还是品牌、管理，都不具备跨国集团所需的核心竞争力，仍是属于一种追随型的企业。”

正视差距后，雅戈尔走了三步棋：一是苦练内功，建立强大的营销网络体系。二是拓展国际市场，成功开发日本市场，仅在日本大阪的公司年营销收入就达4000万美元，并在香港设立分公司，眼下正着手在美国设立分公司。三是参加伦敦、巴黎、纽约、米兰等国际著名博览会，扩大雅戈尔品牌知名度，跻身国际名牌之窗。

李如成还有一个理由：企业的发展战略目标一定要与员工和股民的利益息息相关。雅戈尔最大的希望是企业能够健康、稳定、长久发展，给员工和股东一个持久而又良好的利益回报。

上市之后，雅戈尔公司非常重视对股东的回报，已实施了2次转增股本，5次现金分红，今年又推出10股转增7股并派现金5元的分红预案。去年股东大会修改公司章程时，更把高派现写入其中，提出“每年分配的现金股利不低于公司当年净利润的30％”，从制度上保证对投资者的高回报。

20年前，美国未来学家托夫勒在他的《第三次浪潮》中，把纺织、服装产业划入“夕阳产业”之列。他的理由是，这些传统产业劳动力成本高，科技含量低。

在上世纪90年代，低成本的扩张加上行业内部的激烈竞争，中国纺织、服装产品严重积压，大多数企业步履维艰，悲观的“夕阳”论一时弥漫。

然而，在25年的发展历程中，雅戈尔一直呈蒸蒸日上的态势，雪球越滚越大，年销售额逾百亿元，综合实力居全国大企业集团第144位，印证了李如成“服装产业是日不落的都市产业”的论断。

“夕阳”是如何成为“朝阳”的？且看雅戈尔的经营之道。

新技术推动产业升级换代

1990年，中外合资雅戈尔制衣有限公司成立伊始，便一次投入数百万美元，从德、日、美等国引进300余套国际先进水平技术设备，品质优良的雅戈尔品牌衬衫迅速获得市场青睐，在中高档服装领域创出了新天地。

1994年，雅戈尔从日本引进HP衬衫免熨工艺。该产品面市后，在国内衬衫消费市场掀起一股免熨热潮。当年10月，雅戈尔棉免熨衬衫被国家科委等五部委联合评定为我国衬衫行业历史上第一个国家级新产品。此后，国内几十家衬衫厂相继引进HP工艺，并使中国HP棉免熨衬衫的市场普及率超过日本。4年后，雅戈尔又独家引进美国专利技术——目前国际上最先进的VP免熨衬衫工艺技术。该产品投放市场后以其环保、免熨、舒适等多种功能走俏市场，再次被国家五部委评定为国家级新产品。今年，雅戈尔又从美国引进世界前沿的纳米技术，独家开发出纳米VP免熨，产品即将面市。

继衬衫之后，西服是雅戈尔的第二个主攻目标。1994年，已摘取中国十大名牌衬衫桂冠的雅戈尔，从德、意、日等国家引进现代化西服生产线，并导入当时男装设计和生产最好的意大利一家公司的西服样板、工艺等。一年后，具有意大利宽松风格的雅戈尔西服风靡市场，成为国内西服领域的一匹黑马。

此后，为确保西服的选料、裁剪的精度和速度，雅戈尔又相继引进国际一流的全自动预缩定型和CAD系统，建立了当时世界上最先进的西服版样中心。这些设备和技术既确保了西服的精度质量，更使新产品的开发周期从1个月缩短至1周，大大提高了西服在市场的竞争力。经过几年努力，雅戈尔西服已走红大江南北，登上国内西服市场占有率的头把交椅。

多年来，雅戈尔每年用于科技投入的资金几乎都在5000万元以上，到目前已达6亿元，几乎荟萃了世界上最先进的服装制造设备。

新变革催生营销新网络过去，雅戈尔产品的销售主渠道基本上是国有和集体商业企业。由于这些企业经营机制的滞后，销售方式和服务越来越不适应市场需求，也无法满足雅戈尔的发展需求。

1995年，雅戈尔集团公司抽调300多名精兵强将，组建雅戈尔服饰有限公司，构建自己的销售网络体系，当年就在一些经济发达的大中城市设立了30多家市场部，并以中心城市为依托，向地区、县（市）乃至乡镇辐射。

1999年，雅戈尔投入3亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流。此后逐渐增至400余家。2000年9月，营业面积达1600平方米的上海南京路“雅戈尔”专卖店开业，成为当时中国最大的服装专卖店。

2002年，雅戈尔的自营渠道销售比例已占据总销售额的一半，主打产品衬衫和西服的市场占有率双双位居第一，同被中国名牌战略推进委员会授予“中国名牌产品”称号。

2003年7月，在雅戈尔每年一度的营销会议上，出现了经济学家魏杰、营销专家李光斗、屈云波等人的身影。以几位专家集中授课的形式召开营销会议，在雅戈尔历史上还是第一次，显示出雅戈尔对营销战略的重视。

变革后，雅戈尔呈现出新营销体制的轮廓：在中心城市建起1—2家大型中心旗舰店，再向周边的销售终端提供服务。在这一体系中，旗舰店处于物流配送信息采集、整理的中心位置，同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头，成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心，在经济一体化的浪潮中塑造与国际接轨的营销渠道。

到去年，雅戈尔服饰公司在全国各地建起100多家分公司，拥有2000家营销网点。今年，雅戈尔再次改革营销体制，成立北方公司和西部公司，探索新的管理模式。随着市场网络的迅速膨胀扩大，雅戈尔服装产品在国内的销量每年以20％以上速度递增。目前雅戈尔服装产品60%以上的销售由雅戈尔的各个专卖店完成。

新目标 拓展国际大市场

让国内消费者家喻户晓，不是雅戈尔的终极目标。为了得到国际市场的认可，雅戈尔提出了二次创业的新目标：创国际品牌，建百年企业。为了这个目标，早在1997年，当雅戈尔衬衫、西服在国内市场供不应求时，雅戈尔公司就果断决定扩大外销，拓展国际商路。他们在日本和香港与商界建立紧密联系，聘请当地精干人员负责商路的开拓和经营。当日本经济在亚洲金融风暴冲击下处于低迷状态时，雅戈尔集团日本公司却取得了奇迹般的发展，2001年销售额超过5000万美元，创利80万美元。

为了打造国际品牌，雅戈尔聘请来自世界服装之都“巴黎时尚工作室”的创建人，曾任美国“巴黎服装设计学院”艺术总监的马蒂先生为雅戈尔作品牌顾问，投资5000万元建立中国最大的设计中心，邀请了一批中外服装设计大师加盟。同时，投资5000万元，与中科院合作实施数字化工程，用现代化管理手段统一管理中外市场，加快新品开发，增强市场竞争力。

为增强创建国际品牌的后劲，快速实现成衣质量和风格的国际化，雅戈尔与日本和香港地区的公司合资，兴建世界一流的雅戈尔国际纺织城，以解决目前纺织面料严重滞后于成衣生产的问题，适应服饰生产高品位、高质量、小批量、短流程、多品种的新需求。

几番努力，雅戈尔在日本和欧美地区知名度逐渐提高。日本一家权威杂志在预测日本未来10年最有发展前景的1250家企业时，雅戈尔日本公司名列第268位。今年10月，雅戈尔将在美国设立分公司，聘请美国人做营销总监，建立自己的海外营销渠道，为创建世界级企业奠定基础。

25年的新厂，毕竟无法赶上西方200年历史的老厂。但25年的努力，却比了200年老厂的成长历程大大缩短了。

进入雅戈尔，你会为它的庞大而吃惊：上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，仿佛是一艘航空母舰。上游、中游、下游，构建起完整的服装产业链。有意思的是，这个产业链每个环节创建之初，都曾遭到业内行家反对，即使今天，仍有不少人持有异议。但是，即使反对者也不得不承认，雅戈尔决策中的逆水行舟式思维，已成为企业的活力之源。

服装城：世界级的制造工厂

1994年，雅戈尔开始涉足新领域：收购一家小厂生产西服。当时，与雅戈尔近在咫尺的杉杉西服已是国内第一品牌，许多人都劝李如成不要鸡蛋碰石头。李如成素有“三不做”：看不清的事不做，鞭长莫及的事不做，力所不及的事不做。但这次他说：“我看得很清楚，这个市场大得很！”

迅速扩张的市场果然给了雅戈尔高回报。从1994年到1997年，雅戈尔每年的销售收入平均增长88％，利润平均增长95％，雅戈尔西服很快成为中国第一。

1996年，已是国内最大服装生产企业的雅戈尔制定新的5年规划时，仍把服装作为主导产业大力发展。这个产业定位立即遭到一些专家的质疑。他们认为，雅戈尔通过服装完成了原始积累，要想继续健康发展，最好调整主业方向，从服装产业中跳出来。

李如成有不同的理由：世界上多数品牌都历经工业、营销再到品牌的发展过程，经过一两百年的积累后，才随着劳动力成本的不断提高而逐渐淘汰制造业，成为单一的品牌。同时，世界服装中心一直在转移，目前，欧美服装企业都在把制造业转移到发展中国家，中国今后的出口机会还会增加。

他还认为，随着经济的发展，国内服装市场的需求会大幅增长，不能脱离国情而过早地放弃服装制造业。现在，雅戈尔的服装制造业利润在15％以上，没有道理放弃它而去做不可预测的东西。

2001年，总投资1亿美元、占地近500亩的雅戈尔国际服装城竣工，拥有年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤2000万件的生产能力，成为迄今世界上规模最大、设备最优、功能最齐全的综合性服装生产基地。世界服装大师皮尔·卡丹在参观雅戈尔之后连声赞叹：“我走遍了各大知名服装企业，你们的规模在世界上绝无仅有。”

雅戈尔巨无霸式的服装城，不但在国内竞争者面前立起了高高的产业门槛，也引来了大批来自世界各地的合作伙伴。如今，别的企业纷纷走出去招商引资，但外国企业纷纷找上门来要与雅戈尔合作。

纺织城：产业低谷中的产物

就在国际服装城的对面，是雅戈尔规模更大的纺织工业城。占地500亩，总投资达1亿美元，一期工程已经投产。而这个纺织城，当初也是不被行家看好的项目。

上世纪90年代，中国的纺织业陷入低谷，1993年至1998年，国有纺织企业连年亏损，最为严重的1996年亏损额高达106亿元，成为国有工业中困难最大、亏损最严重的行业。1997年，中央提出：“压锭、减员、扭亏”三大任务，要求3年压缩1000万锭落后棉纺锭。

就在一片“压锭改造”声中，雅戈尔却决定投巨资建纺织城。面对行家的质疑，李如成回答：“纺织企业的老化只是本身机制的老化，并不代表纺织产业老化。”

李如成认为，服装的模仿很快，但面料的模仿要有一个阶段。中国服装行业的加工没什么问题，卡就卡在面料上。解决了这个问题，就会促进产业的发展。雅戈尔自己解决这个问题，目的不是为了赚钱，而是为了确保成衣用料质量和风格上的国际化。

对雅戈尔来说，上纺织城项目也是形势所逼。我国面料的自给率仅为40％，国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔每年面料采购五六亿元，其中10％来自国外。随着面料成本的提高，加上国内很多面料企业纷纷进入成衣制造，雅戈尔面料“瓶颈”日显突出，服装制造空间受到压缩。

让雅戈尔动心的还有市场。目前，国内服装业需进口面料51亿米，用汇30亿美元。如果服装面料自给率提高10％，可应用国产面料16亿米，整个纺织行业可增加利润54亿元，为国家节省进口面料用汇10亿美元。建纺织城既可以在内部形成产业链，还能向其他厂家提供产品，成为公司的另一个赢利点。

纺织工业城是与日本伊藤忠株式会社和日清纺等几家综合商社合建的，其中日清纺的纺织技术在国际上名列前茅。合资比例是雅戈尔占70％，日方占30％。纺织城的建成，使得雅戈尔成为中国三大面料基地之一。2002年，纺织城投产，当年盈利超过5000万元，去年超过1亿元。整个纺织城建成后，销售额估计达10亿元。

旗舰店：掌控自己的命运

上世纪90年代中期，国内服装产业生产能力迅速扩张，掀开活力不足的国营百货公司，自行开拓销售渠道。由于精力有限，加之对销售行业不熟悉，导致管理不善、效益不佳。一些企业又纷纷把销售剥离出去，有的还代之以全新的特许加盟模式，把目标转向产品设计和品牌推广。

营销专家也提出警示：厂家只有淡出营销环节，才能精干主体，集中人、财、物力，加快培育核心竞争优势。一时间，制造企业把产品交给市场，轻装上阵主攻生产，成为制造企业的一条经营经验而被广泛传播。

雅戈尔却唱起反调：连锁店是整条产业链的龙头，大生产是以大销售为前提的，如果工业企业不能有效控制销售过程，生产线就得不到有效利用，它的产能威力就无法发挥。如果没有畅通的商路，雅戈尔巨大的生产能力只能导致一堆堆积压的产品。在国内商业发展不成熟的今天，掌握销售终端，就是把自己的命运掌控在自己的手中。

当然，雅戈尔深知，工业与商业的分离是一个必然的结果，但不在今天，而在明天。在当前的情况下，国内工业企业关键是壮大自己的渠道，谁与市场最接近，谁就掌握主动权。

基于这样的认识，当其他服装企业纷纷从销售前沿撤军时，雅戈尔却从1995年起，大刀阔斧地建设营销网络，从宁波，浙江，到华东，全国。现在，雅戈尔在全国有100多家分公司，营销网点达2000多个，包括专卖店、商场专柜和特许加盟店三种形式。

集团现拥有净资产70多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列2006年全国最大500家企业排名第150位，连续六年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续十二年获市场综合占有率第一位，西服也连续七年保持市场综合占有率第一位,西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。

雅戈尔通过20多年的努力与摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局。

旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。

2006年销售、实现利润、出口创汇、税收

实现销售： 174.05亿元，比上年增长 4.11%;

实现利润： 13.93亿元，比上年增长36.84% ;

出口创汇：8.04 亿美元。

雅戈尔的目标是“创国际品牌，铸百年企业”，目前雅戈尔的主导产品衬衫、西服已连续多年稳居全国市场综合占有率榜首，产品系列不断丰富，各板块的发展齐头并进。未来几年里，雅戈尔将着手做好以下工作：

一、加快产业结构调整，形成以纺织服装、房产、国际贸易为核心多元发展的格局，强化核心竞争力。

二、调整品牌战略，使之与国际、国内市场的需求相适应。发展雅戈尔系列，开发新的品牌系列，逐步形成一个定位准确、产品细化、能够满足不同的消费群体需要的品牌系列。

三、调整、提升国内的营销网点，加强窗口商场和大型专卖店的布局、建设和管理。

四、利用信息技术强化物流、资金流、信息流的管理，增强企业对市场的应变能力。

五、加强国际交流与合作。积极寻求与国际知名服装企业的合作交流，推进品牌国际化

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